Bioboom-Hintergrund-Auf-dem-Weg-zum-Verantwortungseigentum

Ver­ant­wor­tungs­ei­gen­tum
Was meins ist, kann auch deins sein

Immer mehr (Bio-)Unternehmen wollen sinnorientiert, selbstbestimmt und unabhängig arbeiten und damit für eine gerechtere und nachhaltigere Wirtschaft insgesamt sorgen. Eine große Mission. Wie geht das überhaupt? Und wo anfangen? Die Purpose Stiftung hilft dabei.
Purpose – Verantwortungseigentum – Bioboom – Hintergrund
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Das Wort, um das es geht, ist ziem­lich sper­rig. Und doch so wich­tig, dass es die bei­den Mit­grün­der der Pur­po­se Stif­tung, Adri­an und Achim Hen­sen, immer wie­der benut­zen: Ver­ant­wor­tungs­ei­gen­tum. Die Gesellschafter:innen eines in Ver­ant­wor­tungs­ei­gen­tum geführ­ten Unter­neh­mens sind Treuhänder:innen auf Zeit. Sie stel­len die Sinn­haf­tig­keit und ver­ant­wor­tungs­be­wuss­tes Han­deln ins Zen­trum ihres unter­neh­me­ri­schen Han­delns, nicht den Pro­fit. Erziel­te Gewin­ne wer­den gespen­det oder flie­ßen zurück in das Unter­neh­men. Das Unter­neh­men als Spe­ku­la­ti­ons­ob­jekt ver­kau­fen? Aus­ge­schlos­sen. »Wir haben die­se Form von Unter­neh­mer­tum nicht erfun­den«, sagt Achim, »wir haben ihr nur ein Rechts­kleid und eine Spra­che gege­ben.« Ins­ge­samt sind es mitt­ler­wei­le rund 25 Men­schen in Deutsch­land, der Schweiz, den USA und Süd­ame­ri­ka, die pla­nen, durch ein Neu­den­ken von Eigen­tum die Wirt­schafts­welt zu verändern.

 

Das The­ma auf den Tisch bringen

 

Adri­an und Achim sind vor 36 Jah­ren als ein­ei­ige Zwil­lin­ge auf die Welt gekom­men. »Wir haben uns also schon sehr früh mit dem The­ma Zusam­men­ar­beit aus­ein­an­der­set­zen müs­sen«, sagt Achim und lacht, »ich bin begeis­tert davon, was Men­schen mit­ein­an­der ins Leben brin­gen kön­nen.« Trotz­dem hät­te vor fünf Jah­ren kei­ner der bei­den gedacht, wie schnell die­se Idee die Welt begeis­tern wird. »Als wir damals über unse­re Idee gespro­chen haben, wur­de uns oft nied­lich über den Kopf getät­schelt«, sagt Adri­an. »Wir haben es uns natür­lich gewünscht«, ergänzt sein Bru­der, »vor allem den gesell­schaft­li­chen Dis­kurs, der in den letz­ten Jah­ren ent­stan­den ist.« Ihn berührt es, wenn Unternehmer:innen sagen, sie hät­ten dank der Arbeit von Pur­po­se end­lich eine Spra­che für das bekom­men, was sie sowie­so machen wollten.

 

»Wir waren fak­tisch fremdbesessen«

 

Der Weg der bei­den Wirtschaftspsycho­logen führ­te nach dem Stu­di­um jedoch erst ein­mal in die klas­si­sche Unternehmens­welt. »Ich habe in einem Unter­neh­men gear­bei­tet, das eine Platt­form für Feri­en­woh­nun­gen betreibt«, sagt Achim. Das Unter­neh­men sei von 25 auf 140 Mit­ar­bei­ter gewach­sen. »Wir haben es auf ein neu­es Level wei­ter­ent­wi­ckelt, Hier­ar­chien abge­schafft, moder­ne For­men der Zusam­men­ar­beit umge­setzt.« Er habe viel Lebens­en­er­gie und Schaf­fens­kraft in das Unter­neh­men gesteckt. »Wir waren ein gut funk­tio­nie­ren­der Mit­tel­ständ­ler in Deutsch­land. Doch dann kam ein gro­ßer Play­er um die Ecke und hat den Laden gekauft.« Das sei ein »Life-Chan­ging-Moment« für ihn gewe­sen. »Wir waren fak­tisch fremd­be­ses­sen«, sagt Achim, »das Ende der Geschich­te: Die­ses Unter­neh­men wur­de bis nach Indi­en wei­ter­ver­kauft und gehört jetzt zu einem gro­ßen Konglomerat.«

 

In dem Ber­li­ner Start-up, in dem sein Bru­der Adri­an zu der Zeit arbei­te­te, pas­sier­te Ähn­li­ches. »Auch ich habe dort ganz viel Herz­blut rein­ge­steckt, aber auch die­ses Unter­neh­men wur­de ver­kauft.« Die­se »fun­da­men­ta­len Bro­cken« ihrer Lebens­ge­schich­te tei­len sich die Brü­der. Und sie haben sie geprägt. »Wir haben uns ganz lan­ge mit der Fra­ge beschäf­tigt, wie man Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren so wei­ter­ent­wi­ckeln kann, dass Men­schen auf einer Basis von Ver­trau­en, Sinn­ori­en­tie­rung und Eigen­ver­ant­wor­tung zusam­men­ar­bei­ten«, sagt Achim, »und so rich­tig gut funk­tio­niert das, wenn das Unter­neh­men selbst­be­stimmt ist.« Damit rück­te die Eigen­tums­fra­ge in den Fokus der Brüder.

 

Die Grün­der Adri­an und Achim Hen­sen erhof­fen sich, dass in fünf Jah­ren ein Groß­teil ihrer Arbeit über­flüs­sig sein sollte.

 

Die Arbeit begann. Zunächst schau­ten sie sich Unter­neh­men in Deutsch­land an, die Eigen­tum anders den­ken. Damit Unter­neh­men sich selbst gehö­ren, kön­nen sie bei­spiels­wei­se die Fir­men­an­tei­le in eine Stif­tung über­füh­ren. »Wir haben uns an den Vor­rei­tern ori­en­tiert, das waren Bosch und Ernst Abbe von Zeiss.« Bosch ist zwar als GmbH orga­ni­siert, aber rund 92 Pro­zent der Geschäfts­an­tei­le gehö­ren der Robert-Bosch Stif­tung, die nicht die Gewinn­ma­xi­mie­rung son­dern gemein­nüt­zi­ge Pro­jek­te in den Mit­tel­punkt stellt. Seit ihrer Grün­dung im Jahr 1964 hat sie rund 1,6 Mil­li­ar­den Euro in die­se Pro­jek­te gesteckt. Die bei­den Brü­der frag­ten sich, war­um die­se Eigen­tums­form trotz ihres offen­sicht­li­chen Erfolgs nicht schon viel ver­brei­te­ter ist. Auf zwei Grün­de sind sie gesto­ßen: Sie ist nicht bekannt genug und rela­tiv schwer umzusetzen.

 

Pur­po­se statt Profit

 

Die Pur­po­se Stif­tung, die die bei­den Brü­der zusam­men mit Alex­an­der Kühl und Armin Steu­er­na­gel 2015 grün­de­ten, ist ­ange­tre­ten, das zu ändern. Ein fes­tes Büro hat die Stif­tung noch nie beses­sen. Sie leis­tet Ideen­ar­beit, ist bera­tend tätig – immer dort, wo sich Men­schen tref­fen, die ihr Poten­ti­al bün­deln wol­len, um Sinn­stif­ten­des zu erschaf­fen. »Wir stel­len Open Source Mate­ria­li­en zur Ver­fü­gung, schrei­ben Bücher, orga­ni­sie­ren Kon­fe­ren­zen, betrei­ben For­schung, gehen an die Uni­ver­si­tä­ten«, sagt Achim, »wir hel­fen und beglei­ten Unter­neh­men auf ihrem Weg.« Das Ziel der Stif­tung: Eine gesun­de Wirt­schaft, die dem Men­schen dient. Sie sehen sich als Gedankenpartner:innen und Pro­zess­be­glei­tung, wol­len für jedes Unter­neh­men die pas­sen­de Eigen­tums­form finden.

 

Doch eine Rechts­form für Ver­ant­wor­tungs­ei­gen­tum gibt es in Deutsch­land noch nicht. Die gro­ße Fra­ge war also: Wie kann man es für mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men oder Start-ups ver­ein­fa­chen, die­ses Ziel zu errei­chen, ohne sel­ber Stif­tungs­kon­struk­tio­nen auf­zu­set­zen, die kom­pli­ziert und kost­spie­lig sind. »Denn sie kön­nen ja nicht wie Bosch unzäh­li­ge Anwäl­te über vie­le Jah­ren hin­weg anstel­len, um zu die­ser Eigen­tums­form zu kom­men«, sagt Achim. Zugleich soll­te die Eigen­tums­form bin­dend sein, und zwar über die nächs­ten Genera­tio­nen hin­aus. »Eine GmbH könn­te jeder­zeit die Prin­zi­pi­en des Ver­ant­wor­tungs­ei­gen­tums in ihre Sat­zung über­neh­men. Wenn aber in fünf Jah­ren dem Unter­neh­men jemand vie­le Mil­lio­nen anbie­tet, könn­te es theo­re­tisch trotz­dem dar­auf ein­ge­hen. Wir brau­chen also eine Form von Ver­ewi­gungs­me­cha­nis­mus, den Stif­tun­gen nor­ma­ler­wei­se haben.«

 

Mit Verantwortungs­eigentum Unter­neh­mens­wer­te erhalten

 

Als Lösung fan­den sie einen »Eigen­tums-Hack«, der Pur­po­se-Unter­neh­men im klas­si­schen Sin­ne unver­käuf­lich macht. Und der funk­tio­niert so: Ein Pro­zent ihrer Stimm­rech­te geben die Unter­neh­men an die Pur­po­se Stif­tung ab. Für Ände­run­gen an den Prin­zi­pi­en des Ver­ant­wor­tungs­ei­gen­tums brau­chen sie 100 Pro­zent Zustim­mung von allen Stimm­be­rech­tig­ten. »Und die Stif­tung hat nur einen Auf­trag: Sie sagt immer nein, wenn die­se Prin­zi­pi­en geän­dert wer­den sol­len, kann sie also immer ein Veto ein­le­gen und das Eigen­tum schüt­zen«, sagt Achim. Dar­über hin­aus hat die Stif­tung kei­nen Ein­fluss auf Ent­schei­dun­gen der Unter­neh­men. Was sonst ziem­lich teu­er und ver­wi­ckelt wäre, wird durch die­sen »klei­nen Trick«, wie ihn die Brü­der nen­nen, recht güns­tig unkom­pli­ziert – und damit auch für Start-ups oder klei­ne­re ­Betrie­be interessant.

 

Ganz klas­sisch: Lobby­arbeit und Investments

 

Nun sei es an der Poli­tik, die recht­li­chen Rah­men­be­din­gun­gen für Unter­neh­men in Ver­ant­wor­tungs­ei­gen­tum zu ver­bes­sern. Anders aus­ge­drückt: Das Grün­der­quar­tett muss klas­si­sche Lob­by­ar­beit leis­ten. »Schluss­end­lich muss es genau­so ein­fach sein, die­se Form von Unter­neh­men zu grün­den, wie jede ande­re. Das ist unser Anlie­gen«, sagt Achim. Der poli­ti­sche Pro­zess ist bereits ins Rol­len gekom­men. Es gab ers­te Tref­fen mit Spitzenpolitiker:innen aus unter­schied­li­chen Par­tei­en. Die Reso­nanz sei posi­tiv gewe­sen. Doch noch ist das Unwis­sen groß, auch bei vie­len, die grün­den. Oft mach­ten sie die »Main­stream-Start-up-Sto­ry«, ohne die Alter­na­ti­ven zu ken­nen. Dabei möch­ten vie­le der Unter­neh­mens­lus­ti­gen etwas Dau­er­haf­tes schaf­fen: ohne finan­zi­ell lukra­ti­ven Exit als Unter­neh­mens­ziel, etwas das bleibt und die Welt ein Stück bes­ser macht. »Und auch die­se Unter­neh­men müs­sen sich natür­lich selbst tra­gen«, sagt Achim. »Aber das Maxi­mie­ren­de wird raus­ge­nom­men«, ergänzt sein Bru­der, »und trotz­dem ist es kei­ne Eigen­tums­form für Mön­che. Natür­lich kann man Wohl­stand auf­bau­en und sei­ne Kin­der absi­chern.« Oft sei – wie bei allen ande­ren Unter­neh­men auch – der Zugang zum Kapi­tal entscheidend.

 

»Wir wol­len auch hier einen Bei­trag leis­ten«, sagt Achim, »und haben des­we­gen die Invest­ment­ge­sell­schaf­ten Pur­po­se Ven­tures und Pur­po­se Ever­green Capi­tal gegrün­det.« Sie ermög­li­chen »macht­freie Invest­ments«, wie sie es nen­nen. Inves­to­ren kön­nen zwar Divi­den­den­rech­te erwer­ben, aber kei­ne Stimm­rech­te. »Inves­to­ren spie­len eine total wich­ti­ge Rol­le in der Ermög­li­chung von Unter­neh­men in die­ser Welt. Doch sie brau­chen einen adäqua­ten Ren­di­teaus­gleich für das Risi­ko, das sie ein­ge­hen«, sagt Achim, »wenn also jemand in ein sehr risi­ko­rei­ches Start-up inves­tiert, dann fin­de ich es fair, dass er oder sie Geld dafür risi­ko­ad­äquat zurück­be­kommt.« Gro­ße Play­er wie die GLS Bank oder die BMW Foun­da­ti­on gehör­ten eben­so dazu wie pri­va­te Investoren.

 

Bio-Pur­po­se: »Etwas Gutes und Gesun­des erschaffen«

 

Kein Wun­der, dass die neue Eigen­tums­form in der Bio-Bran­che gut ankommt. In den USA hat die Invest­ment­ge­sell­schaft Pur­po­se Ever­green Capi­tal bereits einen der größ­ten, unab­hän­gi­gen Bio­groß­händ­ler, die Orga­ni­cal­ly Grown Com­pa­ny auf dem Weg ins Ver­ant­wor­tungs­ei­gen­tum beglei­tet. »Bio-Unter­neh­men haben schon einen beson­de­ren Blick dar­auf, was ein Unter­neh­men eigent­lich ist, und wel­che Rol­le es in der Wirt­schaft spielt«, sagt Adri­an und sein Bru­der ergänzt, »das Stre­ben danach, etwas Gutes und Gesun­des zu erschaf­fen, ist bei Bio-Unter­neh­men oft inhä­rent. Sie wol­len, dass ihre Mis­si­on auch in Zukunft erhal­ten bleibt und nicht unter einem sys­te­mi­schen Zwang verwässert.«

 

Doch nicht nur die Unter­neh­men selbst, auch die Kun­den haben an Bio-Fir­men höhe­re Erwar­tun­gen. »Es ist ein wer­te­sen­si­bler Markt, in dem es kun­den­sei­tig ein hohes Bewusst­sein dafür gibt, wie ein Unter­neh­men wirt­schaf­tet«, sagt Adri­an, »und das betrifft auch die Fra­ge, ob der Kun­de für das Unter­neh­men im Mit­tel­punkt steht oder ob er nur Mit­tel zum Zweck ist, damit anders­wo Pro­fit maxi­miert wer­den kann.« In Deutsch­land haben unter ande­rem Bio-Pio­nie­re wie Arche Natur­pro­duk­te, der Her­stel­ler öko­lo­gi­scher Wasch- und Rei­ni­gungs­mit­tel Sonett, die Natur­kost­saf­te­rei Voel­kel, aber auch das Bio-Start-up Gute Kul­tu­ren Ver­ant­wor­tungs­ei­gen­tum mit­hil­fe der Pur­po­se Stif­tung umgesetzt.

 

Wer­te­ver­wandt­schaft statt­ Bluts­ver­wandt­schaft

 

Zu den Pro­fi­teu­ren des Ver­ant­wor­tungs­ei­gen­tums zäh­len für das Grün­der­quar­tett nicht zuletzt die Mit­ar­bei­ten­den der ­jewei­li­gen Betrie­be. »Sie gehen mor­gens zur Arbeit und haben eine ganz ande­re Form der Sicher­heit«, sagt Adri­an. »Sie wüss­ten, wofür sie ihre Lebens­zeit und Ener­gie ver­wen­den, und das ver­än­dert die Moti­va­ti­on fun­da­men­tal.« Die Men­schen wür­den eben nicht mehr für das Ver­mö­gen eines ande­ren arbei­ten, son­dern für eine grö­ße­re Unter­neh­mens­idee. Dass sei auch ein Anreiz für Men­schen, dort arbei­ten zu wollen.

 

Auch wenn es um die Uner­neh­mens­nach­fol­ge geht, rücken Mitarbeiter:innen als poten­ti­el­le Nachfolger:innen häu­fi­ger ins Ram­pen­licht. Gera­de klei­ne und mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men müs­sen oft schlie­ßen, weil die Inhaber:innen alters­be­dingt abge­ben wol­len oder müs­sen. Im Ver­ant­wor­tungs­ei­gen­tum könn­ten die Mit­ar­bei­ten­den die Geschäfts­füh­rung über­neh­men – und aus der Fir­ma sozu­sa­gen ein Fami­li­en­un­ter­neh­men 2.0 machen.

 

Eine glo­ba­le Bewe­gung für Gleich­heit und Fairness

 

In den nächs­ten fünf Jah­ren erhof­fen sich die Brü­der eine ­Zunah­me des Dis­kur­ses auf inter­na­tio­na­lem Niveau. »Einen fai­ren Wett­be­werb gibt es nur, wenn glei­che Bedin­gun­gen für alle herr­schen, sowohl beim Zugang zum Kapi­tal als auch bei den recht­li­chen Umset­zungs­mög­lich­kei­ten«, sagt Adri­an. »Eigent­lich soll­te dann ein Groß­teil unse­rer Arbeit über­flüs­sig sein«, ergänzt sein Bru­der, »und wir könn­ten ande­re coo­le Sachen machen.«

 

→ Kris­tin Kasten

 

Die­ser Bei­trag erschien in Aus­ga­be 90 — Früh­jahr 2021

 

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